Apple Itunes
Spotify
Stitcher
RSSJak přemýšlet o nástupnictví, když je většina majetku ve firmě
natočil Josef Podlipný 
Některé firmy se budují pro exit, jiné pro dlouhodobé držení v rodině.
Co se stane s rodinnou firmou, když její budovatel bude chtít, nebo bude nucen, odejít?
Pro zbytek rodiny i samotnou firmu může nastat velmi nepříjemná situace.
Josef Podlipný takovou tragédii viděl u manželky jednoho úspěšného podnikatele. Proto sdílí poněkud netradiční způsob, jak se jí vyhnout. Vladimír Fichtner přidává osobní zkušenosti, jak jeho rodina získala nezávislost na firmě.
V této epizodě podcastu Mezi Rentiéry se dozvíte, na co myslet při přípravě rodiny na převzetí rodinné firmy či rodinného holdingu.
Textový přepis
Josef Podlipný
Začneme, jak je již zvykem, příběhem.
Příběh se týká Andrey. S Andreou jsem mluvil před pár lety stejně jako před pár měsíci. To, jak popisovala příběh, kterým si prochází ona a její blízcí, vypadalo velmi podobně. Už pár let řeší velmi nepříjemné věci. Proč?
Protože její drahý manžel odešel z tohoto světa, náhle. Ukázalo se až po jeho odchodu, že nebyl vybrán správný nástupce. Že to, co společně s manželkou, ale hlavně on – to připouštím, budovali jako rodinné bohatství, je teď odkázáno na boj právníků. A na velmi porušené rodinné vztahy. Rodinný holding nemá téměř kdo řídit anebo se k tomu necítí být kompetentní.
To jsou určitě nepříjemnosti, které si nikdo z nás, budovatelů rodinného bohatství a správců, nepřejeme. Ani pro sebe, ani pro své blízké, pro další generace.
Vladimír Fichtner
To je téma, které je samozřejmě velmi citlivé. Když člověk něco buduje, byl by rád, aby to bylo zachované. My jsme měli asi to štěstí, že jsme nástupce do firmy našli v lidech, kteří už ve firmě pracovali. Ale ne v rodině.
Díky tomu ale nemáme pocit, že firma zmizí. Protože ji převzali mladší, šikovnější lidé s další energií. Nám to trošku pomohlo soustředit se víc na rodinu, povídání s ní a na nástupnictví s majetkem, řekněme. Na nástupnictví s majetkem se občas zapomíná.
Hodně se řeší nástupnictví ve firmách. Hodně konzultantů se na to specializuje. Ale přitlačit děti do toho, co chci já, aby dělaly, není úplně dobrá cesta pro budování rodinných vztahů a rodinného bohatství.
Někdy to skončí tak, že to člověk řeší sám. Pořád sám, myslí si, že je nesmrtelný. Myslí si, že bude mít pořád plno energie. A ono se bohužel jednoho dne ukáže, že neměl pravdu.
Když se bavíme o nástupnictví, Pepo, ty se setkáváš se spoustou lidí, šlechtických rodin, úspěšných podnikatelů. Za jak dlouho se dá takový nástupce vůbec připravit? Kdy se musí začít? Co jsi viděl kolem sebe nebo co je ta tvoje vlastní zkušenost?
Občas někdo přijde, a včera jsme se o tom bavili s naší koučkou Erikou u jednoho klienta, která to také potvrdila, že do tří měsíců by to chtěl mít vyřešené.
Doteď jsem to všechno řídil, řešil, rozhodoval a už mě to nějak přešlo, teď jsem nemocný, prostě mě to nebaví. Pojďte se domluvit, jak to bude.
Je to vůbec možné, za 3 měsíce nebo 6 měsíců?
Josef Podlipný
Jestli se ptáš na to, zda je možné, že někdo s takovýmto záměrem přijde? Tak ano, je to možné.
Vladimír Fichtner
Ale je možné to vyřešit během tří měsíců? Dobře vyřešit, ještě ke všemu?
Josef Podlipný
Ne, to není.
Pokud se vám to podaří dobře vyřešit během tří měsíců anebo dokonce dříve – výborně. Trefili jste jackpot. Možná ještě více než jackpot. A teprve třetí, ani ne druhá, ale třetí nastupující generace po vás vám vystaví známku, hodnocení. To totiž nepoznáte u druhé nastupující generace.
Vladimír Fichtner
Poznáte, když to nefunguje.
Josef Podlipný
Ano, poznáte, když to nefunguje.
Vladimír Fichtner
To, co funguje teď, ještě neznamená, že to bude fungovat dlouhodobě.
Ale zpátky k otázce.
Jaká je tvoje zkušenost? Jak dlouho dopředu by člověk měl o nástupnictví přemýšlet? Co jsi viděl kolem sebe a říkáš si – to je dobrý příklad, takhle by to mělo vypadat?
Josef Podlipný
Já se k délce nebo předstihu, kdy to začít řešit, dostanu trošičku oklikou. A důvod pro to mám, že poté, co vyřknu číslovku, nechci, aby upadli do deprese většinově všichni současní budovatelé a správci rodinného bohatství.
Je třeba si uvědomit, že tím, jak v ČR, v naší domovské kotlině, došlo k určitému přerušení generační předávky, generační správy, ve většině případech začala vznikat rodinná bohatství v devadesátých letech. Začala vzkvétat v rukách lidí, kterým je teď 55 až 75 let. Pro ně asi nebude úplně skvělou zprávou, když řeknu, že běžný standard z rozvinutých ekonomik, anebo i šlechtických rodin, je, že začínáme nástupce připravovat už od útlého věku. Někde dokonce už ve věku 0 až 15 let.
Podobnou číslovku použiji i pro úspěšné systémové řízení změny nástupnictví, které spotřebuje v průměru od pěti do patnácti let.
To znamená, chci-li tomu věnovat svůj čas, svoji energii a pomoci tomu, aby všechny zúčastněné strany byly OK s budoucím scénářem a mohly se na něm hlavně podílet, tak na to potřebují čas. A ochotu věnovat tomu čas a energii alespoň 5 let, ideálně 15.
Vladimír Fichtner
Já bych doplnil, Pepo, kromě časového horizontu 5 až 15 let ještě jednu důležitou věc, kterou jsi zmínil, ale já bych jí chtěl podtrhnout, aby nezapadla.
A to je – mít na to čas. Prostě nesmíte řešit firmu od rána do večera. Já, kdybych nepředal žezlo firmy před dvěma nebo třemi lety, už bych dneska na to nikdy prostor neměl. Protože bych musel řešit dennodenní starosti, které podnikání přináší. Neměl bych vůbec v hlavě kapacitu se tomu věnovat. Čas, čas je zásadní, ale je v kontrastu k budování, k řízení firmy. Jak si ho najdu? To není úplně legrace!
Josef Podlipný
Mě teď napadá takový trefný příměr z IT. Nástupnictví je totiž proces. Je to projekt, protože se něco mění.
To znamená, že po úspěšném dokončení procesu nebo projektu, říkejme tomu tak, se do provozního režimu překlápí nový systém. Nová pravidla a osoby v jiných rolích, než jsou nyní.
A tomu, přesně, jak jsi řekl, je potřeba věnovat čas. Stejně tak jako začíná každý projekt definicí cíle a obrazu, jak to má vypadat, když se cíl naplní.
I tady je jednou z hlavních nebo z těch nejbezpečnějších cest to, když si na začátku, než se do projektu pustíte, definujete cíl.
Když společně ideálně celá rodina diskutuje o cílovém stavu „Už to je,“ a když se tam najde i nástupce.
A jak to tedy vypadá, když už to je? Jak se v těch rolích všichni cítíme? Já, jako budovatel rodinného bohatství, jak se v té roli cítím? Co dělám?
Vladimír Fichtner
Já mám tip pro budovatele. Já se hrozně dobře cítím v roli mentora. Protože už dneska ve firmě nejsem od rána do večera a můžu se věnovat rozvojovým aktivitám, přemýšlení o budoucnosti a jak věci posouvat vpřed.
Najednou, díky tomu, že mám kapacitu, se otevírají úplně nové prostory. Občas přijde někdo a řekne „Vladimíre, mohl bych se s tebou poradit, prosím tě?“ A já říkám „Jo, samozřejmě.“ To mě hrozně baví.
Mnohem příjemnější je, když přijdou děti a řeknou „Hele, tati, co si myslíš o tomhle?“ Místo toho, abych jim něco nutil, což samozřejmě bylo mojí přirozeností dlouhou dobu. Než jsem si uvědomil, že to vlastně dětem nepomáhá. Ani kolegům. Místo toho, abych je nechal vyrůst. Samozřejmě v nějaké fázi budování byznysu to jinak nejde, člověk to prostě musí dělat sám a rozhodovat rychle.
Protože když se bude dvacet lidí bavit o tom, co se bude dít, tak to bude jako EU a nikam to nedojde.
Ale od určitého okamžiku, pokud chceme, aby ostatní lidé rostli, aby další generace stály za něco, jim musíme dát prostor. Já jsem zjistil, že dání prostoru dává zase prostor i mně. Dělat si věci, které mě baví víc, než odpovídat na maily a řešit starosti. Najednou dělám, co chci a baví mě to.
Zároveň vidím, jak to baví ty, kterým dávám prostor. Někdy jim to jde lépe, někdy hůř. Když si ale vzpomenu na to, co jsem před dvaceti nebo třiceti lety dělal za nesmysly, bylo to asi ještě horší než to, co vidím dneska. Vlastně to není žádný problém, protože to pomáhá nástupcům najít si svou cestu.
Josef Podlipný
Ty jsi teď krásně zakončil tu oblast mentorství. Pomáhá jim to najít si svou cestu.
Já bych to podtrhl hned několikrát a spojím to se dvěma příběhy.
Jeden je příběhem Martina. Martin už před mnoha lety dostal společně se sestrou možnost od svého otce převzít firmu. Taťka se tam občas objevil, mihnul se v té firmě a říkal „Ještě furt o tom přemýšlíte? Já už bych to měl dávno hotový, rozhodnutý.“
To jsou tzv. nevyžádané rady, to je nevyžádané mentorství.
Pokud se naučíme být mentory v okamžiku, kdy si o radu nebo o naši zkušenost naši parťáci řeknou, protože všem nám většinou jde o totéž, tak je to skvělé. To je jeden příběh.
Druhý podtrhne i to, jak naše zkušenost vznikala a jak jsme v našem DNA nastavení rychle se rozhodovat, abychom mířili k cíli.
Říkal jsem definujeme si nějaký cíl, jaký má být obraz budoucnosti. Když je to pro všechny přijatelný cíl, můžeme my otcové zakladatelé nebo matky zakladatelky rodinného bohatství, nabýt dojmu, že my víme, jak se k němu dostat. My nejlépe víme, jak se k tomu dostat a začne vykukovat diktátor, který bude jako Tito říkat, co přesně se má dělat.
Já si vzpomínám, a to je ten druhý příběh, když jsme v minulosti často jezdívali do Chorvatska, že mě překvapilo, jak na Tita lidé vzpomínají v dobrém.
Přitom byl fakt tvrdým diktátorem. Pod pohořím Biokovo je vytesáno v kameni „Tito.“
Když jsem zjišťoval, proč tomu tak bylo, zjistil jsem, že on nedovolil sejít ze správné cesty. Proč to říkám? Když už máte v rodině shodu na cíli a budoucím obrazu, je pochopitelně přijatelné, když zjistíte, že byste mohli sejít ze správné cesty, na to upozornit.
Ale je dobré s tím pracovat zároveň tak, že na to pouze upozorníme, ne že prosazujeme rychlý návrat na původní cestu, po které jsme podle nás šli správně.
Tomu pomáhá další prvek, který doporučuji dělat pro to, aby se nástupnictví nestalo pro rodinu a rodinné firmy rizikem.
To je rozhodnutí o základu vlastnické struktury. Jak si představujeme, že to do budoucna bude vypadat? Kdo bude v roli akcionáře, kdo v roli beneficienta? Protože to nám snáz umožní pochopit rozdílné pohledy na to, jak se k cíli dostat.
Jinak na nástupnictví bude nahlížet beneficient, který nebude ve firmě v manažerské roli, nebo u nemovitostního majetku ve vlastnické roli.
Jinak na to bude nahlížet někdo, kdo bude říkat „ale já musím každý den ráno vstát, přejet z domu od své vlastní rodiny do lesa a jít se podívat, jestli tam neřádí kůrovec. Co mi chceš mluvit do toho, jak to mám dělat, když ty jsi jenom beneficientem? Jenom příjemcem prospěchu.“ To, že se nám podaří definovat budoucí strukturu a jednotlivé role, nám umožní chápat různé úhly pohledu. Vždycky budou různé.
Vladimír Fichtner
Takové posunutí se do budoucna a definování cílů a rolí je, myslím, velmi zásadní. Když se dneska bavím o majetku s některými klienty, a o jejich dětech, tak oni říkají „ještě je na to čas, ještě je k tomu nebudeme brát. Ještě jsou malí, je jim teprve pětačtyřicet.“
Bohužel, občas se potkám s člověkem, kterému je 75 let a dětem 50, a oni se ještě nebavili o nástupnictví.
To je přesně ten okamžik, kdy už je pozdě.
Josef Podlipný
Nemusí být nutně pozdě.
Vladimír Fichtner
Nemusí být pozdě, pokud budeš mít dalších dvacet let dost energie a chuti. A je pravda, že lidé podnikatelského ducha musí pořád něco vymýšlet, tak ta šance, že jim to vydrží dlouho a nebudou mít čas myslet na nemoci, je vysoká.
To vidíme na úspěšných téměř stoletých – Warrenu Buffettovi a jeho partnerovi Charliemu Mungerovi, tomu je 99. A rozdává interview, je v pohodě. Tak dobře, není pozdě.
Nástupci v padesáti letech už nejsou tak jednoduše „ovlivnitelní“, tak zapojitelní, není to tak jednoduché. Je už tam další generace.
Ty jsi mi to jednou říkal „víš, oni by měli vychovat svoje nástupce, ne se teprve dostávat k nástupnictví.“ V jakém věku dětí se začít o těch věcech bavit?
Josef Podlipný
Určitě detailněji i o procesu nástupnictví a o tom, kdo by v tom procesu měl sehrát jakou roli, je dobré se bavit nejlépe od plnoletosti. S někým dokonce možná i dříve, dovedu si to představit. Ty jsi řekl, že v určitém věku jsme díky zkušenostem i díky úspěchům méně tvární, možná méně připraveni na změny a méně ochotní diskutovat.
Vladimír Fichtner
Starého psa novým kouskům nenaučíš.
Josef Podlipný
Přesně tak. Ale i starého psa lze novým kouskům naučit, pokud bude vědět, co mu to přinese. Když se potkáme s někým, kdo pomáhá zpátky do rodiny pejskovi, který zažil špatného pána, který mu ubližoval, tak ho učí poslouchat určité povely anebo chovat se správně díky tomu, že mu dává odpověď na to, proč to má dělat. Dává mu nějakou motivaci. Odmění ho za to, že se začne chovat jinak.
Tou určitou odměnou i nám, starým psům, když to tak můžu říct teď u stolu, může být právě to, že vymyslíme společně s rodinou nějaký systém. Na systému dosáhneme shody a pak se v tom systému/ procesu pohybujeme tak, jak jsme si společně vydefinovali. Dokonce máme i dopředu nastavená pravidla, jak řešit určité situace. Jak se vypořádat s určitými typy konfliktů, které logicky na cestě nastávat budou.
Vladimír Fichtner
Dobře, v nástupnictví je dobré mít jasný cíl, vizi.
Josef Podlipný
Vědět, jak vypadá ta budoucnost.
Vladimír Fichtner
Role.
Josef Podlipný
Ano, role. Postupy, principy a pravidla.
Vladimír Fichtner
Občas slyším od někoho, kdo nás poslouchá, ať řekneme nějaké další příklady, ještě trošku detailnější.
Řeknu cíl, který vidím a který se dá naplnit: o majetku se baví rodina společně, sedíme kolem stolu a říkáme si, co se děje a co se bude dít.
Vzpomínám si na jednu rodinu. Táta, 35leté jedno dítě, 40leté druhé dítě. Jeho dva synové. Máma je v kuchyni a občas přinese něco dobrého.
Je krásné vidět, jak se za naší přítomnosti rodina baví o majetku. Každý už má svoji část majetku, kterou řeší, ale vlastně se baví i o tom společném, o tom, co zdědí.
Je to nenásilné, je příjemné vidět, že to je přirozené. Došli tam postupně, viděli cíl. Já jsem jim říkal před deseti lety, že tak by to mohlo vypadat.
Tenkrát dětem bylo 30 a 25 let. Dostaly první milion, pak tři, dobře se o ně staraly. My jsme jim pomáhali v určitých věcech, oni se začali bavit společně o něčem.
Nebyl jen cíl, ale byly i kroky, které se postupně budovaly. Role, které si každý uvědomoval. Každý ve své roli máte svůj podíl a starejte se o své, ale vaše role je také se v rodině bavit společně. Přitom si vytvářeli pravidla, jak se chovat, co řešit, co je důležité. To bylo hrozně zajímavé.
Josef Podlipný
Ty jsi teď naznačil další důležitý prvek. On se prolíná všemi našimi tématy, o kterých diskutujeme. Je to čas. Je třeba definovat základní časovou osu, nějaké milníky. Kde kontrolujeme, jestli se nám to daří. Jestli se opravdu k budoucímu obrazu blížíme.
S tím souvisejí dvě pravidla.
1) Pokud se nám opravdu jedná o nástupnictví, ať už je to nástupník z rodiny anebo mimo ni. Měly by být definovány základní parametry pro výběr nástupce. A na těch parametrech by měla být všeobecná shoda. Něco jako malý tendr, výběrové řízení.
Když se tyto parametry definují, snáze se pak plní jak budoucím potenciálním nástupcům, tak se i snáze vyhodnocují celé rodině.
2) Mělo by existovat základní postupné předávání pozic, těch rolí.
Ty jsi zmínil požadavek – Vyřešme to za tři měsíce.
To postupné předávání určitě neumožní. Je velké riziko a velká míra pravděpodobnosti, že to selže, protože postupné předávání rolí umožní i těm…
Vladimír Fichtner
Umožní být mentor a ne direktor. To je hrozně podstatné. Dát tam prostor, dát čas.
Samozřejmě to je nepřirozené pro nás jako podnikatele, protože my potřebujeme mít všechno zítra nebo pozítří.
Stejně to většinou nedokážeme, stejně tak se věci posunou v čase, ale my jsme s tím smíření.
Ale když tak rychle nejde někdo jiný, tak se nám zdá, že je to hrůza a musíme zasáhnout.
Ale ne, jestliže máme cíl, máme jasné role, máme pravidla, tak to nejpodstatnější, které tomu musíme dát, je klid a čas. Aby to mohlo dopadnout dobře.
Josef Podlipný
Cíl, pravidla. Mnohdy pro budovatele rodinného bohatství je zkratka to, že má splněný cíl, pravidla, budoucí obraz. A má dokonce i pod kontrolu právní a daňový rámec.
A tady je dobré připomenout jednu důležitou věc. Každá role, každá pozice v rodině se musí cítit v bezpečí. To znamená, že diskuse o nástupnictví musí být nastavena tak, aby byla chráněna každá část rodinného bohatství. Aby vztahy nebyly diskusí o nástupnictví jakkoliv porušeny.
Hodně majitelů se soustředí na to, že to mají v mašličkách, posvěceno notářem, právníkem. A daňař jim řekne, že vybrali správné řešení, které nebude daňovou zátěží pro ně ani pro nastupující generace.
V podstatě se tím ujistí, že to řeší správně. A tím, jak se ujistí, že to řeší správně tam nastoupí jako direktiva – pojďme to už řešit! Zapomenou na to, že je potřeba diskutovat v rodině. Poznat různé pohledy ostatních účastníků diskuse. Nabídnout všem stejný pocit, že jsou jejich práva a jejich požadavky chráněny, že se cítí v bezpečí. To se běžně neděje.
Vážení posluchači, dnes jsme se věnovali hodně nástupnictví. Tématu, které se týká rodinných firem.
Pro dnešek se s vámi loučím a těším se opět někdy příště na slyšenou.
Vladimír Fichtner
Na slyšenou.