Apple Itunes
Spotify
Stitcher
RSSNástupnictví ve firmě: Motivace pro generálního ředitele
natočil Josef Podlipný 
Výběr lidí do firmy je hodně náročná disciplína. Obzvlášť, pokud má jít o klíčové lidi ve firmě.
Ať už chcete svou firmu prodat nebo chcete opustit roli tahouna, potřebujete hlavní místo ve firmě obsadit někým, na koho se můžete spolehnout.
Vladimír a Josef sdílí inspiraci od majitele firmy, kterému se podařilo motivovat generálního ředitele, dotáhnout firmu na další úroveň a zároveň se stáhnout z exekutivy.
Přepis podcastu
Josef Podlipný
Dnešní téma naváže na téma podcastu, kde jsme se věnovali prodeji firmy (Změna daní při prodeji firmy: 3x o tom, jak se připravit a Po prodeji firmy: Přemýšlejte o budoucnosti nejen z pohledu byznysu).
S prodejem firmy je většinou spojeno to, že potřebujeme firmu dostat do nějaké kondice a mít ve firmě správné lidi.
Vladimír Fichtner
Než se do toho tématu pustíme, tak bych rád řekl, že všechno, co slyšíte, je naše zkušenost s Pepou. O tom si povídáme s našimi známými, kamarády, to se dozvídáme někdy od našich klientů na zajímavých schůzkách, které máme společně nebo v našem klubu.
A neberte to prosím jako poradenství, které je vhodné přímo pro vás.
Nejsme tady jako poradci, chtěl bych to v tomto díle specificky zmínit.
Jsme tady od toho, abychom sdíleli naše zkušenosti nebo zkušenosti lidí, s kterými se potkáváme.
Josef Podlipný
Důležitou otázkou je, jak dostat firmu do té možná nejlepší kondice.
My jsme nedávno měli velmi inspirativní setkání v Aureole – v jedné z nejvýše položených restaurací v Praze. Jeden z účastníků tohoto setkání nám nabídl velmi užitečnou inspiraci, jak dostat do firmy, anebo udržet ve firmě, ty nejschopnější lidi.
Můžeš se teď o tuto inspiraci podělit s našimi posluchači?
Vladimír Fichtner
Jaroslav mluvil o tom, jak vlastně motivoval svého nástupce ve firmě. A jak k tomu využil koncept life changing bonusu. Bonusu, který je tak veliký, že normálně v životě už by si ho ten člověk nikde jinde nevydělal.
Jenom, abychom si představili, co to znamená. Šlo o větší firmu, ve které nově najatý manažer během sedmi nebo deseti let dokázal úplně změnit její hodnotu proti okamžiku, kdy nastupoval. Řádově o 4-5 miliard korun.
Josef Podlipný
Říkáš o 4 až 5 miliard korun. To znamená, ten rozdíl mezi počátkem a koncem byl tedy v % procentech, abychom si to dokázali představit, jak velké zvýšení?
Vladimír Fichtner
Procentuálně to není důležité. A já řeknu proč.
Protože motivace toho najatého manažera, nového generálního ředitele místo Jaroslava, byla postavena jako procento. 12 procent, myslím, že to bylo. Deset až patnáct procent z hodnoty, kterou dokáže vybudovat. Takže až tady hraje roli to procento. Co to znamená? Že on dostal v principu půl miliardy.
Josef Podlipný
To znamená, že se výrazně podílel na vzestupu hodnoty firmy a díky tomu získal takovou částku, na kterou by možná na své pozici musel pracovat i více než jednu generaci. Je to tak?
Vladimír Fichtner
Pokud by byl manažer v Americe, tak možná ne. Ale v českém prostředí samozřejmě ano.
Josef Podlipný
Protože na té schůzce v Aureole s námi naši posluchači nebyli, určitě je bude zajímat, proč nás to zaujalo. To téma i ta inspirace od Jaroslava.
Vladimír Fichtner
Protože najít správného člověka na vysokou pozici a správně ho motivovat, je něco, s čím jsme se s Radkou potýkali opakovaně. Velmi neúspěšně.
Poprvé jsme to možná dělali někdy v roce 2011, kdy jsme jeli do Ameriky na 3 roky. A potřebovali jsme tady ve firmě, která teprve byla na začátku svého růstu, někoho, kdo potlačí sales dopředu.
Tak jsme ho najali, resp. najali jsme člověka, o kterém jsme si mysleli, že to bude umět.
Odjeli jsme a nic se nestalo. Jenom jsme platili, platili, platili. Nějaký plat. Ale skutek utek, v principu.
A ten sales byl dělaný způsobem, který vlastně nevyhovoval tomu, jak my jsme o něm přemýšleli. A byl takový příliš drsný, příliš slibující. Prostě se nám to nelíbilo a museli jsme se nakonec rozloučit.
V okamžiku, kdy se k nám začaly dostávat informace o tom, že vy tady prodáváte za každou cenu. Nebo ten váš člověk sliboval to a to. Já jsem říkal, to ne, to nejsme my. Prostě to nefungovalo.
Já jsem si tenkrát naivně myslel, že když vezmu někoho zvenku, kdo má obchodní zkušenost, i když třeba z IT byznysu, ne z toho našeho Wealth Managementu, tak že to bude fungovat, protože on snad chápe, že jsme nějaká firma, že nějak přemýšlíme.
Pak jsme v roce 2007…
To bylo vlastně před tím, ještě. To byla naše první zkušenost. 2007. Firma nám vyrostla z nuly na 25 milionů v tržbách během dvou let. A to byla jiná firma, vzdělávací tenkrát. A my jsme si řekli. No tak najdeme už někoho místo nás. Měli jsme pětadvacet lidí, mě už to tolik nebavilo. Říkal jsem, tak půjdu na půl do důchodu. Budu si dělat jenom to poradenství. To byl druhý byznys, který jsme měli.
A tak jsme najali generálního ředitele. Bylo to v září, to si pamatuju jako dneska, 2007. A najali jsme ho proto, že on říkal „Cash is king“. Hlavně cash flow, aby fungovalo ve firmě. Všechno ostatní se dá zvládnout. A hlavně cash flow. V prosinci stejného roku, o čtyři měsíce později, nám s finančním ředitelem, kterého jsme tenkrát měli asi rok. Nebyl zajetý, ale zhruba rok.
Tak nám řekli, že budeme mít sedm milionů dividend. Patnáctého prosince nám řekli, že předběžné výsledky firmy jsou takové a takové a počítejte zhruba ze sedmi milionovou dividendou. Byli jsme tři společníci, tak jsme si řekli „paráda, konečně po dvou letech, už to začne sypat. To bude paráda“. A už jsme přemýšleli, jak je utratit. Samozřejmě ty peníze.
No a v únoru oni přišli, že jsme v prvotní platební neschopnosti. Protože nakoupili něco, co se ukázalo, že se vůbec nedá prodat. Že nám chybí peníze. Takže samozřejmě žádné dividendy nebyly. V principu utratil tři miliony za nějaký nesmysly. A o rok později, když přišla finanční krize, tak nás to málem stálo firmu, protože ty tři miliony sakra chyběly.
Josef Podlipný
Tím vlastně pokládáš na stůl v podstatě dva důkazy, že výběr toho správného člověka je klíčový a jeho motivace nebo podpora jeho angažovanosti je stejně tak důležitá. Je to tak?
Vladimír Fichtner
Je to tak. A těch zkušeností bylo víc. Ale chyby se zvětšovaly, jak rostla velikost firmy. Ale nakonec jsme zjistili, že ten základní problém byl, že jsme vždycky sahali ven mimo tu firmu. Že jsme vlastně chtěli někoho zvenku, aby to vyřešil. Aby přinesl svoji genialitu a ukázali jí na té firmě.
Ale já určitě nejsem sám v téhle místnosti, kdo má nějaké zkušenosti v téhle oblasti. Zažil jsi někdy něco takového? Nebo slyšel jsi nějaký takový příběh?
Josef Podlipný
Ano, použiji také jiné jméno. Dejme tomu Pavel. Řešil prodej své firmy. A zřejmě na radu nebo z vlastní zkušenosti právě vybíral nástupce z firmy. Nebyl to pokračovatel rodinný, pravda, ale člověk, který byl vyzkoušen praxí. Posouval se z pozice na pozici. A Pavel říkal, že i přesto nastal problém.
Ten problém nastal v okamžiku, kdy se začal bavit s tím nástupcem o nástupnictví samotném. V podstatě mu řekl: tobě to tak jde, vidím, že na tebe můžu přesouvat více a více odpovědnosti. Rád bych s tím spojil i benefity, tu odměnu. A změnu tvé role. Staň se spoluvlastníkem a v budoucnu vlastníkem.“
Takže postupným způsobem, ne jako stoprocentního akcionáře budeš v podstatě vyplácet. A ten kandidát nástupník mu na to odvětil, že za těch podmínek, o kterých se baví, je to pro něj nezajímavé. Že on bude radši zaměstnanec. A když si to Pavel nechá, tak že se roztrhne, aby pomohl firmě k dalšímu růstu. Ale že nechce být akcionář. A on se ho tehdy ptal. Proč? Co je tím důvodem, proč se odmítáš stát akcionářem? On říkal. Protože vidím u táty, jaké s tím má starosti. Vidím u tebe, jaké s tím máš starosti. A já o ty starosti nestojím.
Možná, a Pavel to několikrát opakoval, kdyby koncept life changing bonusu tehdy aplikoval a tu příležitost spojil s tím, že to tomu nástupníkovi a jeho rodině změní život, by tahle diskuse probíhala jinak.
Vladimír Fichtner
Je to tak. Vždycky když jsme v minulosti uvažovali o někom, tak jsme vlastně nikdy neuvažovali asi o dostatečně velké odměně. Ale to bylo způsobeno samozřejmě tím, že ty firmy neměly takové cash flow, aby si mohly najmout někoho za půl milionu.
Ale jak jsem pochopil na té diskusi v Aureole, tak to vlastně není o té fixní odměně. O tom měsíčním platu. Tady to byla velká firma a takový člověk by si mohl vydělávat půl milionu nebo milion měsíčně. Ale on si vydělal 250 tisíc měsíčně.
Což je samozřejmě krásný příjem, ale mohl by mít někde dvakrát nebo třikrát víc. On to ale obětoval na úkor toho, že může mít půl miliardy v principu. Když se mu to povede. Nebo taky nic. Jo a tam najednou bylo vidět, jak se v tom life changing bonus konceptu daří najít ty podnikatelské typy. Ty lidi, které my potřebujeme, aby nás nahradili. Protože my jsme s Radkou vždycky, když jsme si o tom povídali s různými lidmi, známými, kamarády nebo klienty, jsme se shodli na tom, že sales a finance člověk nechce pustit. Protože to jsou dvě kritické oblasti ve firmě.
Sales pořád tlačí tu firmu dopředu. A finance zabezpečují, že nebude průšvih s cash flow. Že ta firma najednou neskončí ze dne na den. Protože někdo něco přehlédne. A měli jsme pocit, že to nahradíme tou externí zkušeností někoho.
A vůbec jsme si neuvědomovali, že to, jak ten člověk zná firmu, jak zná její hodnoty, jak je k nim připoutaný, dneska už to vím, že je mnohem důležitější, než že má nějakou externí znalost té firmy. Když Jaroslav v Aureole mluvil o tom, koho si vybrali, byl to člověk zevnitř, kterého znali deset let, s kterým dělali od rána do večera. Znali se navzájem, takže věděli o sobě navzájem. Že občas má své dny a stojí to za prd, občas naopak je úplně fantastický, ale obecně je výborný. Prostě vždycky dokázal to, co dostal na starosti, tak si s tím dokázal nějak poradit.
A my jsme to vlastně nakonec shodou okolností vyřešili podobně ve firmě. Z vnitřních zdrojů, z vnitřních lidí, protože ti jsou sehraní s firmou nejvíc. A možná jim něco chybí, možná jim chybí ta externí zkušenost. Ale viděl jsem to třeba i v týmu u Petra Kellnera. On vlastně svůj růst stavěl na lidech, které já už jsem tam zažil před třiceti lety. A já jsem si nemyslel vždycky, že někteří jsou úplně špičkoví, ale až po letech jsem pochopil, že znalost toho vnitřku, loajalita těch lidí k týmu a k té myšlence, je mnohem důležitější než jakási externě dobytá genialita z jiného oboru, třeba z jiné firmy.
Josef Podlipný
Já jsem si z té diskuse s Jaroslavem v Aureole … Jen pro vás posluchače musím doplnit, že jsme se účastnili nejenom my, ale i dva spoluvlastníci jedné nejmenované firmy. To znamená, že jsme tuto inspiraci a diskusi rovnou sdíleli s někým, kdo je v podobné situaci, jako byl Jaroslav před mnoha lety.
Vladimír Fichtner
No, a to je jeden z velkých benefitů samozřejmě, když se můžeme sejít společně se svými klienty. A povídat si o takových věcech. Které nutně nepatří k našemu poradenství, ale přináší samozřejmě obrovskou hodnotu. Ta zkušenost někoho jiného. Takové to klubové povídání je velký benefit.
Josef Podlipný
Jedna inspirace, kterou jsem si z toho ještě odnesl. Tím, že Jaroslav využil znalost té firmy, opravdu tu důvěrnou znalost procesů a lidí i k tomu, aby správně s těmi správnými lidmi ten koncept využil, nastavil. Jaroslav nám popisoval dvě rozdílné firmy. V podstatě každá měla ve vínku trošku jiné zadání, trošku jiný tým, trošku jiný produkt nebo službu.
A upozornil nás při té diskusi na to, že rozdílu v těch firmách také odpovídala i diskuze o konceptu life changing bonusu, a vhodných lidech. A na to je potřeba nezapomínat, že vlastně ten koncept není unikátním a specifickým způsobem, jak si poradit. V každé situaci a v každé firmě je potřeba naopak využít tu znalost budovatelů, vlastníků, rodinného bohatství firem tak, aby to zafungovalo.
Vladimír Fichtner
Pojďme si ještě říct, jak na to. Pokud máme toho správného člověka.
Ta první věc, kterou člověk musí udělat, je ohodnotit si firmu v okamžiku, kdy najímá toho člověka. To bychom měli vědět. Musím vědět, jaká je výchozí situace. Jaká je výchozí hodnota firmy. Je to 100 milionů nebo 500 milionů nebo dvě miliardy? A je potřeba najít model, jak firmu ocenit, případně se s někým poradit.
Josef Podlipný
Této diskuze by měl být účasten ten budoucí vybraný manažer? Je to tak?
Vladimír Fichtner
Určitě do toho může mít co říct. Ale on má jiný motiv. On má motiv, aby ta cena byla co nejnižší v okamžiku na jeho nástupu.
Josef Podlipný
Ať má jakýkoliv motiv, je potřeba, aby to bylo transparentní.
Vladimír Fichtner
Musí to být transparentní a musí to být jasně argumentováno. Pak vlastně je to trošku už o tom najatém člověku. Říkám najatém, i když myslím, že zevnitř. O tom vybraném je lepší slovo. Aby on si řekl, co si myslí, že s tou firmou dokáže udělat během třeba sedmi let. Sedm let je docela dobrá doba, na kterou plánovat. Často se říká sedm let bohatých, sedm let chudých. Je to takový cyklus. Po sedmi letech lidi buď odchází z firmy, nebo zůstávají na dalších sedm let. Takže Jaroslav třeba používal sedmiletý horizont, což myslím, že je dobrá inspirace. A už to bylo na něm i na tom manažerovi, kam se to dá dotáhnout.
Josef Podlipný
Takže je potřeba sladit vizi a cíle vlastníka s tím, kdo to někam bude kormidlovat a bude se snažit dotáhnout.
Vladimír Fichtner
Ano. A ten nový generální ředitel musí mít samozřejmě velké slovo, protože on říká. Tohle si myslím, že zvládnu. Musí to být jeho cíl. Nemůže to být cíl zvenku. Jako: musíš to dotáhnout na deset miliard. To, když někomu řeknu, tak on to nemusí podepsat. Ale když to vytvoří nebo spolu vytvoříme dokonce společně, tak ta šance, že se do toho pustí, je mnohem, mnohem významnější.
Josef Podlipný
Naše posluchače, rentiéry určitě zajímá, jak moc je složitá tahle část, kdy se domlouvá vlastník s novým generálním manažerem.
Vladimír Fichtner
No, ve chvíli, kdy jste sehraní z firmy, tak je mnohem jednodušší. To neznamená, že jednoduchá. Součástí toho přemýšlení je přemýšlení o různých scénářích budoucnosti. Nový generální ředitel musí říct, když se mi to nepovede, tak akceptuji to, že budu mít jenom ten svůj pevný plat. Který prostě je poloviční, než bych mohl mít někde jinde. Než je standard v našem byznysu.
Ale když se mi povede tohle, tak dostanu takový balíček. Když tohle, tak takový. Když tohle, tak takový.
Josef Podlipný
Vladimíre. Někdo, kdo nastupuje do pozice generálního ředitele, má určitě nějakou představu o tom, jak by byl ohodnocen v jiné firmě ve stejném oboru. A stejně tak, když mu to má změnit život a jeho rodině, tak má asi nějakou představu, jaký by to měl být objem finančních prostředků.
A zcela logicky tu první část toho fixu nechce obětovat příliš. A tu druhou část té odměny třeba za těch sedm let chce dosáhnout co nejvyšší.
Jaroslav s námi sdílel i zkušenost vyjednávání. Pamatuji si, jak složitou tuhle část popisoval a na co nás upozornil.
Vladimír Fichtner
Vyjednávání je vždycky vyjednáváním dvou stran. Takže nikde není napsáno, kolik to má být, jestli to má být šedesát procent z toho rozdílu, nebo třicet nebo deset nebo pět nebo jedno procento. Musí to být velký balík peněz, výrazně větší, několikanásobně větší než to, co by si ten člověk vydělal běžně. A když říkám několikanásobně, tak si dokážu představit, že to je desetinásobně nebo dvaceti násobně klidně v tom dobrém scénáři.
Ale pozor. Jenom v tom dobrém nebo v tom skvělém scénáři. Když ten scénář nebude skvělý, tak to bude třeba jenom ten základ. A přijde mi, i z těch zkušeností třeba, které mám, že deset až dvanáct procent není vůbec špatný cíl, ke kterému se dostat.
Samozřejmě já jako existující majitel začnu na pěti, někdo na druhé straně začne na dvaceti a pak se budou naše cesty sbližovat. A pochybuji, že by někdo začínal třeba na šedesáti procentech. Dokážu si to představit, ale to by pro mě byla známka toho, že já jsem tu firmu budoval, dvacet let jsem jí vedl a ty chceš za sedm let dosáhnout nějakého dalšího pokroku? Většinu z toho, co přidáš? Ne ne ne, to je postavený hodně natvrdo. Ale já myslím, že i v průběhu toho vyjednávání člověk pozná, jaký je ten člověk na druhé straně.
Josef Podlipný
Je tam ještě něco, co je důležité při výběru těch klíčových lidí ve firmě?
Vladimír Fichtner
Asi dvě věci. Jedna věc je, že Jaroslav life changing bonus aplikoval na jednoho člověka. Na toho generálního ředitele. A ne na všechny jeho podřízené. Ti dostali něco málo, ale zdaleka ne tolik, jako on. Nový generál měl v rukou odměnu spolupracovníků. Takže Jaroslav chtěl mít jednoho partnera, s kterým bude mluvit. Ne pět. Jednoho dalšího potenciálního spolumajitele.
Druhá věc. Nový generální ředitel nedostal podíl v té firmě. Nedostal akcie. Jaroslav tomu říkal „shadow equity“. Šedý podíl. V principu, když se to přeloží, jako by byl akcionář, ale ve skutečnosti to byl jenom příslib nějakého plnění, nějakou dohodou zprocesovaný. Ale nestal se skutečným akcionářem. Což si myslím, že je také důležité pro to, aby si člověk udržel akcionářskou kontrolu. Aby s tím byl v pohodě, jako existující majitel. To je taky dobrá inspirace. Takže tyhle dvě věci bych ještě doplnil.
Josef Podlipný
Vážení posluchači, pokud Vás i toto téma zaujalo a chtěli byste se dozvědět více, budeme rádi, když nám poskytnete zpětnou vazbu, případně náměty pro další díly podcastu.
Nebo pokud vás toto téma zaujalo natolik, že ho chcete nasdílet někomu, kdo právě tuto otázku řeší nebo by mu mohla pomoci, budeme rádi, když tento díl podcastu nasdílíte.
Pro dnešek se s vámi loučím, přeji vám hezký den a opět někdy na slyšenou.
Vladimír Fichtner
Mé jméno je Vladimír Fichtner a těším se s Vámi opět někdy na slyšenou Mezi rentiéry.